Читать книгу "Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака - Марк Дивайн"

пройти через линию прибоя – не говоря уже о решении рискнуть своей жизнью и отправиться вместе с ними. Но МакРейвену нужна была абсолютная прозрачность – ему нужно было признать свою роль в этом инциденте: он отвечал за последствия просто потому, что был там, и таков был груз его ответственности.

Расследование пришло к оправдательному вердикту и поддержало МакРейвена в его решении не избегать риска. Морским котикам нужно постоянно выходить за пределы зоны своего комфорта, чтобы узнать больше о своих способностях и ограничениях. Попытка избежать риска в условиях боя только повлечет за собой большие жертвы или приведет к провалу всю миссию. Потеря лодки стоимостью в полмиллиона долларов была малой платой за этот урок.

Вскоре я увидел, как МакРейвен применил усвоенный опыт. Он не хотел, чтобы командование начало сомневаться в способностях бойцов или стало избегать рискованных ситуаций из-за подобных инцидентов. Под его руководством команда улучшила свою толерантность к риску и увеличила тренировки для подготовки к чрезвычайным ситуациям. Опыт показал, как спецназовцы могут справляться с тяжелыми погодными условиями на вражеской территории, что привело к инновациям вроде появления у военных гидроциклов.

Важнее всего то, что этот случай стал основой для создания выдающейся программы тренировок для небольшого контингента лодочных отрядов, вошедшей в практику пару лет спустя. Во время инцидента с третьим отрядом у спецназовцев не было особой системы отбора и тренировок для лодочных отрядов. «Морские котики» управляли своими собственными лодками «Зодиак», а лодочные отряды предоставляли рулевых для непотопляемых корпусных или речных лодок. Новое направление тренировок, созданное в учебке, стало применяться для подготовки того, что теперь называется особыми военно-морскими отрядами. Те, кто проходят через этот курс, становятся мастерами своего дела – экспертами в навигации и обстановке в океане, умеющими управлять лодками в сложных условиях на вражеской территории и постоянно доставляющими спецназовцев к их морским целям.

МакРейвен был предельно честен и откровенен во время расследования. Он не перекладывал вину на командира лодочного отряда, признавал свой вклад и не пытался переложить ответственность, которую, как старший офицер, нес на себе. Он не говорил ничего похожего на «Ну, я просто хотел посмотреть на то, как будет действовать команда. Я никоим образом не вмешивался в процесс их тренировки». Многие лидеры позволили бы своим злобным волкам прикрыть свою задницу. Этот поступил иначе. Он полностью владел собой.

Прозрачность во время выяснения фактов и ответственность за результаты – особенно ваших провалов – это ключевые моменты для развития доверия. И напротив, отрицание ответственности за произошедшее, неспособность к честному разговору – это самый быстрый способ уничтожить доверие.

Затем пришел черед последовательных действий.

МакРейвен лично убедился, что все пострадавшие восстановились и вернулись к активной службе. Он также проверил, что нужды семей этих военных были полностью удовлетворены на время их больничного. Затем заставил команду продумать варианты для улучшения реагирования в подобных операциях. Все, что МакРейвен обещал сделать, было выполнено. Он последовательно сдержал свои обязательства.

Последнее, что нужно высокофункциональному коллективу после провала, – это отчаяние. Но в мире бизнеса чаще всего реагируют именно так. В то же время нельзя, чтобы команда быстро проскочила мимо неудачи, не успев извлечь из нее урок. В спецназе, как и в любом бизнесе, ритм операций не снижается. Очень просто пустить все на самотек и оставить инцидент в прошлом, ничему не научившись.

МакРейвен нашел время, чтобы остановиться и усвоить урок. Он заставлял свой коллектив балансировать между трусостью и безрассудством именно так, как об этом писал Аристотель. Людей поощряли справляться с риском, но не поддаваться ему, даже когда все шло совсем не по плану. МакРейвен заслужил большое доверие к своему стилю руководства. И в рамках третьей бригады, и за ее пределами он продолжал поощрять тренировки в сложной обстановке, лично следил за тем, что происходит, и учился на своих ошибках. То, как он справился со случаем в заливе Морро, не изменило его тяги к риску, и для его команды это было особенно важно.

Провалы из-за приемлемого риска не будут считаться личными неудачами и не позволят снизить стандарты качества работы всей команды.

Слишком многие лидеры боятся прозрачности, прячась за удобством и комфортом своего бездействия. Взгляните в глаза своему злобному волку и немедленно признайте свои ошибки. Не говорите, что вы собираетесь сделать что-то, если у вас нет намерения это осуществить. Если по какой-то причине вы не в силах сделать то, что пообещали, то у вас должна найтись чертовски важная причина, почему так вышло, и появиться готовность донести объяснение до другой стороны. Будьте верны своему слову и поддерживайте постоянную планку прозрачности.

СКРОМНИК

Смирение выковывается через риск, провалы и уроки, извлеченные из этих провалов, как и в случае с инцидентом в заливе Морро. Его легче выработать через тренировки, чем ждать, пока подобный инцидент свалится на вас в реальной жизни. Я рекомендую позволить вашей команде совершать провалы и взращивать скромность через них. Скромность приходит к вам тогда, когда вы больше не притворяетесь идеальнее, лучше, умнее или компетентнее остальных. В спецназе можно умереть как во время тренировочных операций, так и на реальном поле боя. Это оправданный риск. Ваша зона риска может быть меньше, но смысл в том, что если вы допускаете ошибки во время обучения, то вероятность того, что вы совершите их в реальной жизни, ниже, что в итоге ведет к улучшению результатов.

Этот случай стал лишь одним из череды моментов, во время которых МакРейвен учился справляться с риском. Он использовал каждый подобный инцидент, чтобы проверить свои паттерны и способы мышления и стать еще более крутым лидером.

Он не притворялся идеальным, самым умным или более компетентным, чем другие. В глазах его команды неудачи в ситуации с большим риском, когда они происходили, и скромность лидера делали его более человечным. Вот так выглядит искренность – способность быть настоящим и быть наравне с любым членом команды. А искренность порождает доверие. Команда увидела, что этот лидер не ожидает, что кто-то другой, кроме него, возьмет на себя риск и ответственность. Он также позволял членам команды расти и учиться.

Заметьте, что я никогда не использовал слово «уязвимый», чтобы описать Олсона или МакРейвена. Концепция уязвимости стала популярной из-за работ талантливого автора Брене Браун[20]. Это слово стало последней модой в корпоративном обучении. Но сказать спецназовцам или любым другим военным, что им нужно быть уязвимыми – все равно, что сказать им повернуться спиной к врагу. Я вижу гораздо больше смысла в том,